Russian (CIS)English (United Kingdom)

Счастье в жизни – то чего ты достиг. Смысл жизни – все те, кто тебя любят. Н.Н.Полозова

Синдром профессионального выгорания

Синдром психического выгорания широко исследуется в зарубежной психологии уже более 25 лет. В отечественной психологии интерес к феномену «выгорания» возник относительно недавно, в связи с чем проблематика данного синдрома не получила пока еще должного рассмотрения.

Существуют различные определения «выгорания», однако в наиболее общем виде оно рассматривается как долговременная стрессовая реакция или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессов средней интенсивности. В связи с этим синдром психического выгорания обозначается рядом авторов как «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием профессиональных стрессов (Маslach, Schaufeli, 1993). В настоящее время исследователи выделяют около 100 симптомов, так или иначе связанных с «психическим сгоранием».

В 1981 г. выходит в свет работа К. Маслач и С. Джексон, в которой возможность проявлений синдрома психического выгорания ограничивается представителями коммуникативных профессий. Таким образом, был частично разрешен спор о природе данного феномена, по крайней мере в отношении профессий типа «человек — человек». Публикация в 1986 г. опросника Maslach burnout inventory (MBI), позволившего стандартизировать проводимые исследования, способствовала тому, что изучение проблемы выгорания приобрело на Западе практически массовый характер. Согласно авторам теста, синдром психического выгорания представляет собой трехмерный конструкт, включающий в себя: эмоциональное истощение, деперсонализацию и редуцирование личных достижений. Каждому фактору соответствует одноименная субшкала

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, утрате интереса к окружающему, равнодушии или эмоциональном перенасыщении, в появлении агрессивных реакций, вспышках гнева, появлении симптомов депрессии.

Вторая составляющая — деперсонализация — проявляется в деформации (обезличивании) отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других. В других случаях — повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным и др.

Третий компонент выгорания — персональные достижения (редуцирование личных достижений). Проявляется в тенденции к негативному оцениванию себя редукции значимости собственных достижений и успехов, в ограничении своих возможностей, негативизме относительно служебных обязанностей, в снижений самооценки и профессиональной мотивации, в редуцировании собственного достоинства, в снятии с себя ответственности, в отстранении от обязанностей по от ношению к другим и своему делу.

В немецкой модели (Enzmann, Kleiber, 1989) выделяются три вида выгорания деморализация, истощение и потеря мотивации.

Японские исследователи считают, что для определения выгорания к трехфакторной модели К. Маслач следует добавить четвертый фактор — зависимость, вовлеченность. Он включает такие симптомы, как головные боли, нарушение сна и аппетита, раздражительность и другие психовегетативные нарушения, а также наличие зависимостей — алкоголизм, табакокурепие и др. Однако все эти симптомы — скорее конкретные проявления или последствия выгорания, а не факторы, позволяющие установить его наличие.

В проведенном исследовании российских менеджеров (Н. Е. Водопьянова с соавт., 1997) изучалось влияние стилей поведения в проблемных ситуациях и личностных характеристик на степень выраженности синдрома психического выгорания. Измерение степени выгорания осуществлялось с помощью опросника, разработанного Н. Е. Водопьяновой на основе трехфакторной модели К. Маслач (1986), а стили поведения определялись с помощью хорошо известного теста Томаса.

Было обнаружено, что наиболее высокое выгорание:

наблюдается у тех менеджеров, которые предпочитают «избегание» (уход) от решения проблем. Менеджеры с преобладающим стилем «компромисс» и «сотрудничество» менее склонны к выгоранию, чем те, кто склонен к стилям «соревнование» и «приспособление».

эмоциональное истощение отрицательно связано с самооценкой, эмоциональной устойчивостью и положительно — с деперсонализацией, т. е. чем больше истощение, тем ниже самооценка и больше деформация самоотношения, что, в свою очередь, создает почву для развития «болезненных комплексов личности».

у менеджеров с высоким уровнем эмоционального истощения, как правило, наблюдается редуцирование личных достижений: снижение уровня притязаний, отказ от ранее поставленных целей, перекладывание ответственности за решение проблем на других и т. п. Другими словами, эмоциональное истощение часто сопровождается мотивационной и установочной деформацией, что, очевидно, является защитной реакцией организма от психологических стрессов.

Редуцирование личных достижений отрицательно связано с фактором «мужественность — женственность» (по тесту Кеттелла), т. е. чем меньше мужественность, тем больше вероятность снижения требовательности к своим обязанностям.

Суммарный индекс выгорания (он равен сумме уровней выгорания по трем компонентам: эмоциональное истощение, деперсонализация, редуцирование личных достижений) отрицательно коррелирует с «общительностью» (фактор А по Кеттеллу). Кроме того, менеджеры с высокими показателями выгорания, как правило, отличаются относительно низким уровнем коммуникативной компетентности (неэффективными способами делового общения) и, как следствие, стремятся к ограничению деловых и межличностных коммуникаций, что сказывается на эффективности их управленческой деятельности.

6. обнаружены корреляционные связи между суммарным индексом выгорания и умением генерировать новые идеи. Оказалось, что менеджеры с активными и творческими стратегиями поведения в меньшей степени подвержены деперсонализации и мотивационному редуцированию. Высокая эмоциональная чувствительность в сочетании с низкой эмоциональной уравновешенностью и неэффективными коммуникативными стратегиями наиболее часто встречается у менеджеров с высоким уровнем профессионального выгорания.

7. личности с высокой реактивностью более подтверждены трем показателям синдрома выгорания, чем нереактивные личности. Эти данные согласуются с результатами К. Новорол и Т. Марек на выборке польских ученых.

Были выделены три основных фактора выгорания.

Первый фактор, снижающий вероятность синдрома выгорания, образуют: ориентация на сотрудничество и компромисс, высокая мотивация саморазвития профессионального роста, креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений. К личностным факторам, препятствующим психическому выгоранию, относятся: высокая общительность в малых группах, социальная смелость, радикализм. Второй фактор, определяющий вероятность развития эмоционального истощения и деперсонализации, включает заниженную самооценку, эмоциональную неустойчивость, низкую активность и неумение сплачивать коллектив, тенденцию к избежанию трудных ситуаций общения.

Третий фактор психического выгорания — это «размытость» личных целей, ценностей, низкий уровень управленческих умений, неадекватность самооценки, характеристики по показателю «консерватизм — радикализм».

Обобщение наших исследований различных групп российских менеджеров среднего звена позволяет выделить три группы личностных и поведенческих характеристик, снижающих риск выгорания у менеджеров.

Личностный фактор. Общительность и социальная смелость (фактор А и Я по Кеттеллу), высокая экспрессивность (фактор Р), практичность — рациональность (фактор М), средние значения конформизма и подозрительности (соответственно 02 и I), эмоциональная устойчивость (фактор С), адекватная самооценка (МО), оптимизм, гипертимность, профессиональный опыт, высокая квалификация, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста.

Модели преодолевающего поведения. Просоциальные модели, расширение социальных контактов, поиск социальной и профессиональной поддержки, уверенные активные проблемно-ориентированные и эмоционально сфокусированные действия (дистанцирование, позитивная переоценка, рационализация, самоконтроль и самообладание), ориентация на конструктивные способы регулирования конфликтов по К. Томасу (компромисс, сотрудничество), широта репертуара преодолевающих моделей поведения и гибкость их применения в соответствии с ситуацией,

Менеджерские умения. Креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений, умение сплачивать коллектив, высокий уровень управленческих умений (М. Вудкок, Д. Френсис, 1991).

После того как феномен выгорания стал общепризнанным и получили извести его негативные последствия, внимание исследователей и работодателей разных стран все более фокусируется на вопросах предупреждения данного синдром

Многие менеджеры высшего звена считают, что самые эффективные средства предупреждения выгорания находятся непосредственно в руках самих руководителей. Исследование компании «Релиастар» показало, что руководители вносят свой вклад в уменьшение профессионального стресса, предоставляя своим подчиненным самостоятельно контролировать их работу, но при этом контролируют и минимизируют их сверхурочную работу. Работники, имеющие «заботливых» руководителей, характеризуются более низким уровнем выгорания, меньше болеют; и прогуливают, им свойственны большая самоотдача и инициатива, они меньше думают об увольнении (уходе с работы). Некоторые менеджеры пытаются предотвратить выгорание, концентрируясь на личных целях подчиненных; как говорит Фред Кинг, региональный менеджер «Блу Кросс» (Бирмингем, Алабама, США), «я знаю, что каждый хочет лично чего-то достичь, — это может быть получение дополнительного образования, покупка нового дома, начало новой жизни после развода». Он знает, у кого есть проблемы в личной жизни и предлагает им помощь.

Рандп Пауерс, президент по продажам страховок в Миннесоте, руководит независимыми торговыми агентами, которые работают вне дома. Когда он чувствует, что они теряют интерес к работе, он устраивает практические семинары или отдых в выходные дни вместе с руководителями компании, которые могут дать агентам конкретный совет, как им организовать свой бизнес и сохранить рабочую мотивацию. «Одна из причин выгорания состоит в том, что после некоторого промежутка времени и большого количества сделок (продаж) напряженная работа превращается в бессодержательное занятие, — говорит Пауерс, — именно взаимодействие (общение, обмен опытом) с топ-менеджерами помогает торговым агентам восстановить силы и избежать выгорания». Помимо длительного и напряженного профессионального общения с клиентами к факторам, способствующим выгоранию, причисляют также переживание одиночества. Одиночество — малосознаваемый и труднопреодолимый аспект работы торговых агентов, часто выступает в качестве источника разочарования и выгорания. Тем не менее, как бы менеджеры ни хотели, они не могут взять всю ответственность на себя для того, чтобы помочь «выгоревшим» работникам. Для оказания помощи «выгорающим» требуются квалифицированные специалисты и специальные реабилитационные программы.

«Прогрессивные» менеджеры интуитивно на основе большого практического опыта определили некоторые «рецепты» самопомощи против выгорания. К ним относят: поиск своего интереса в любой, даже «рутинной» работе, отношение своим ошибкам как возможности научиться чему-то новому, стать наставником для молодых или неопытных сотрудников, постоянно расширять социальные связи. Утверждается, что для профилактики переживания одиночества и выгорания человек должен иметь глубокие взаимоотношения минимум с шестью разными людьми, причем с такими людьми, которые могут все бросить, чтобы помочь в трудных ситуациях. Симпатии к коллегам, которые помогают на работе, взаимопомощь и сплоченность в команде также снижают риск выгорания.

Таким образом, развивающиеся в процессе выгорания эмоциональное истощение, деперсонализация и заниженная самооценка сами могут становиться причиной уменьшения или отсутствия полноценных социальных контактов. Следовательно, причинная взаимосвязь может быть иной — не отсутствие социальной интеграции способствует выгоранию, а наоборот, развитие выгорания приводит к сокращению и формализации социальных контактов.

Если свести все перечисленные выше рассуждения к одному тезису, то его можно сформулировать так: для предупреждения профессионального выгорания важно почувствовать момент, когда любимое дело стало приносить больше отрицательных эмоций, чем положительных. Есть много причин, по которым внутренне выделяемая цель может оказаться недостижимой. До этого момента любимое дело приносило больше положительных эмоций, чем отрицательных и о выгорании речи не шло. Однако в силу разных причин этот баланс мог быть нарушен, стать отрицательным. Главное условие отсутствия выгорания – любимое дело должно «греть». Если этого не более не происходит, то перевес негативных эмоций постепенно приведет к выгоранию. Для того, чтобы опередить ситуацию, необходимо поменять профиль или направление деятельности. В японских компаниях, если работник на 6-7 лет не продвинулся на вышестоящую должность, его ротируют по горизонтали на работу с несколько иным профилем деятельности. Нам такая высокая организованность бизнеса не грозит и поэтому просто рекомендуется смена работы раз в 7 лет.





Полозов А.А. Слагаемые максимальной продолжительности жизни: что нового? [Текст]/  А.А. Полозов. – М.: Советский спорт, 2011. – 380с.: ил
www.polozov.nemi-ekb.ru